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中國信託商業銀行詹智安考上 PMI-ACP 心得分享

姓　　名　詹智安
班　　別　2017年第2屆Certified Scrum Master(CSM)認證培訓_中國信託企業專班_8/26-27_Ethan, CST
PMI-ACP考試通過日期　【班別錄取率在他考取後達 0/22=0%】

中國信託商業銀行詹智安 CSM 心得分享

傳統軟體工程的方法論，如：瀑布式開發…等，其參考框架的原意，多半忽略「軟體開發是一種心智活動」的事實。使得在管理軟體開發團隊時，造成像是管理鳳梨罐頭工廠一樣，將軟體從業人員當成產線的女工，只要懂得組裝，最終可以得到高品質的軟體產品。

然而，軟體開發具有一定的進入門檻，從組織的人力資源管理角度，若無法調整人資策略，將這類型的員工當成”策略性合作夥伴”，恐會有離職率過高，人力無法有效遞補…等企業管理上的風險。

此外，在過去幾年，傳體軟體工程或許還可以運行得不錯，然而，在面對越來越不確定的市場，風險掌控也變得越來越不可能。因此，隨著市場的快速變遷，採用傳統方法進行開發的軟體產品，將變得越來越不貼近市場需求，也將變得越來越不堪使用。

所幸，有許多類似Scrum的方法論陸續問世，它們提出許多適合因應市場快速變遷的有效方法，同時，也基於軟體從業人員的角度，提出許多務實的作法，例如在「蕃茄時鐘法」中，便要求當工程師進入專心的”蕃茄鐘狀態”時，誰也不可以進行打擾，以致於產能得以提高的事實。

所服務的機構，也曾想引進敏捷式開發，但最終因為企業與市場之特殊性，因此，未能成功導入，仔細回想，也許是因為導入的時機與方法不正確使然。大致上來說，服務機構所面臨的挑戰有下列幾點：

1.多任務(multitasking)嚴重
在Scrum理論中，要求開發團隊成員專注在當前的衝刺，一次只專心處理一件事。然而，在實務中，團隊成員往往會有參與多個專案、出席臨時會議、解決突如其來的事務…等，讓開發團隊無法聚焦的情況，因此，造成產能不如預期。

2.團隊技能需提升
在Scrum理論中，各個團隊成員都具有自己的專長，因此，必須透過配對的方式，和其它隊員共同合作解決問題。然而，在實務上，團員的能力分佈並不平均，易造成傾斜的情況，這必須要有相對較長的時間，讓團隊逐漸成熟，才能讓產能有效的提升，但是，面對市場的急迫性，往往不允許這樣的時間存在。團隊技能不足可能可以透過跨組織的方式，如缺乏測試人員、網路人員…等，在現階段要能夠跨組織進行敏捷開發，也有其難度與挑戰，畢竟若沒有”團隊是生命共同體”的體認，自然無法形成 “自主管理的團隊”。

3.團隊管理的隱憂
過去在進行軟體專案管理時，為求風險管控，會適當的保有時間彈性。然而，在敏捷式開發中，為因應市場的快速變遷，團隊只能跟著產品經理不斷的進行衝刺，不斷的貼近市場。甚至於，會有增加衝刺循環的情況。然而，在長時間緊促的狀態下，若沒有適當的保護，容易造成團員的彈性疲乏。長期下來，團隊也沒有空檔學習新的技能，造成技術債不斷的累積，終將無法形成可以自我成長的團隊。

所幸，有如長宏這樣用心的機構，能夠將這類型的課程引進國內。在因緣際會之下，取得CSM認證，同時，對於敏捷開發有了更深的體認。未來將嘗試利用這次課程所學，重新將敏捷開發方法介紹到任職的機構。雖然，可能還是會面臨到許許多多的挑戰，但相信隨著組織與團隊的日漸成熟，以及這次受訓所精進的功力，一定可以順利的解決所有問題。

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