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中華電信企客分公司陳明崇考上 PMP 心得分享

姓　　名　陳明崇
班　　別　第135屆台北班PMP培訓專案_17/12/10_5th版
PMP考試通過日期　2018/1/24 【班別錄取率在他考取後達 13/57=23%】

中華電信企客分公司陳明崇處長考上 PMP 心得分享

從任職於中華電信企客分公司開始，即從事大型資訊系統開發與建置工作，從民國99年開始擔任財稅資訊中心「賦稅資訊系統整合再造更新整體實施計畫國稅建置委外服務案」計畫案的專案經理工作，本案建置經費超過30億新台幣，建置期程三年，提供全國12,000位稅務人員連線使用；以本案的建置規模與複雜度而言，要從工程導向的技術人員，未經PMP訓練，轉換角色成為大型專案的專案經理，中間轉換過程不僅跌跌撞撞且非常辛苦，最後，本計劃順利成功完成建置與上線，提供國家稅務處理使用，從本案所累積的專案管理經驗，也成功應用在後續其他大型專案。但在接觸PMBOK五大流程、十大知識領之後，發現之前的觀念欠缺連貫，以前只知其然不知其所以然的專案管理觀念，在完成PMP訓練課程與取得PMP後，豁然開朗，不僅修正之前錯誤懵懵懂懂之處，也認知到溝通管理的重要，針對利害關人有效管理，可大幅提高專案如期如質成功完成的機會。

PMP訓練課程己傳授非常多的學理與專管觀念，接下來將以個人淺見，將這些課堂學習到的專案知識，呼應過往專案執行經驗，給未來從事資訊相關專案管理工作的PMP參考。
一、專案管理工作必需雙方共同執行
專案執行角色可區分為甲方(提供SOW或合約的買方)及乙方(專案執行團隊或賣方)，甲方提供經費與需求，乙方配合需求執行專案；故乙方將成立專案管理團隊或PM以順利推動專案進行，而甲方不一定存在對應的專案管理團隊或PM，若甲方没有對應PM負責人，將導致甲方利害關係人的需求無法控管或任意發散，不僅無法確認需求，也浪費專案時間與人力。因此，專案執行期間，甲乙雙方均必需指定PM，若甲方没有PM，乙方一定要說服甲方指派PM，雙方PM進行溝通與協調，並利用利害關係人管理的方法，讓甲方的高階主管認知專案管理的重要，達到甲方雙方PM均認知「專案如期如質完成，是雙方共同的目標與責任」，共同努力完成專案要求。
二、範疇管理是專案成敗重要因素，必需教育客戶，確保專案如期如質完成
PMBok指出「利害關係人管理」與「溝通管理」是專案成敗的關鍵因素，其目標就是對需求範疇、議題與風險等進行有效管控，避免客戶不滿的聲音被擴大或扭曲專案執行進度；專案啟動執行時，首先要對需求範疇進行管控，並與客戶建立需求變動程序(即落實需求變更程序)。實務上，甲方(或賣方)之主導者或是PM，非常高機率是没有專案管理實務經驗，更談不上具PMP證照；大部分是中階主管，不做實質專案管理工作，而是需求單位的傳聲筒，或是基層員工，對需求單位，不具實質影響力。通常甲方PM或承辦人並未認知專案管理的重要性，常因業務需求單位需求變動或不合理時程要求，動輒要求乙方PM配合與調整；故身為專案PM，首先需說服(或者教育)甲方PM，透過雙方高層的PMO會議，或高階主管批可等方法，提高需求變動的門檻與落實變更管理程序，與甲方PM共同認同專案管理的重要性，以專案成功的角度，共同說服甲方利害關係人，建立命運共同體關係，將是專案成功最關鍵要素。
三、執行常與規劃並行，需提前規劃活動與執行活動
一般完成合約簽訂後，一月內即需交付專案管理計畫書，複雜大型計畫(Program)，甚至半年才能通過計畫書審查，而工作交付標的(或俗稱功能需求)通常在完成需求訪談後才可確認，常導致專案管理計畫書之時程規劃太過粗略或偏離事實，受限於專案執行時程緊迫而未調整，或等待完成時程規劃才啟動專案執行，導致專案延宕，增加專案執行風險。於PMBoK中己明確要求專案規劃為遂漸完善，故必需依實際需要，持續修正專案執行計劃，同時，必需視專案人員到位狀況，甚至未獲甲方確認的情形下，仍需規劃己知工作項目，先啟動專案執行，以避免專案人力閒置及期程延宕。

四、大型專案團隊需包含具技術能力的專案經理，以降低專案執行風險

以大型資訊系統建置為例，通常包含端末設備、機房、主機、網路、資訊安全、伺服器、資料庫、應用系統等建置與開發工作，且相關工作環環相扣；而大部分專案成員均只熟悉其中一至二項專案技術，受限專案期程或台灣人文特質，專案成員不太可能進行橫向溝通、提醒上下游關係或平行關係之專案成員、或主動告知專案經理目前專案遭遇的風險；在實務經驗上，曾接觸過一間國際上非常有名的系統整合(SI)公司，在執行專案過程，不緊時程延宕，總計更換專案大PM三次，其主要原因，除了範疇管理不當外，另一個因素為PM不具技術能力，輕忽技術層面影響與複雜度，無法掌控技術風險，認為管理可解決所有問題。因此，愈大型之專案，愈需要具技術能力背景的專案經理，不僅可提前發現專案執行過程的技術風險，規劃風險因應策略，讓專案朝目標前進，具技術能力的專案經理，可說是大型專案成功的關鍵因素之一。
五、擁有PMP證照後，若有機會要參與大型專案
大型資訊系統建置專案的專案經理，可區分為實質管理(PM)與協助管理(Sub-PM)二類，實質管理主要工作為專案工作包規劃、風險因應等與實質產出相關之管理工作；協助管理(Sub-PM)主要是履約管理(時程碑管理)、工作進度追蹤與分析等工作績效相關之管理工作，Sub-PM的工作為協助PM完成專案管理工作。因此，建議不具專案管理經驗的PMP新鮮人或未參加大型專案建置的PMP，可從擔任Sub-PM開始，協助大型專案PM完成專案管理工作，過程獲得的經驗與歷練將比擔任小專案PM更具價值。

最後，十分感謝長宏提供公關名額，不僅接觸PMP專案管理的聖殿，尤其第一堂課由Roger老師親自上課，帶領大家分組、自我介紹及隊呼，充份展現「發展專案團隊」的重要性，更透過分組建立、教練指導與共好讀書會等運作方式，讓團隊成員共同努力考上PMP；接下來的課程安排、模擬考試、報名 PMI及申請考試等，每一階段均進行明確的時程規劃與SOP說明，整個PMP課程是依循PMP專案管理精神運作，故參加長宏訓練課程可說是考上PMP的最佳保證。此外，感謝陳畊宇教練、昆澤組長、榮珍副組長與小組各位同學的互相扶持及鼓勵。

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