文／吳怡銘, PMP, PMI-ACP
早在十多年前，UPerform優普豐敏捷學院創始人李國彪機緣巧合下接觸敏捷，旋即不能自拔的虔心鑽研並認為，「敏捷不單是工作方法，更有著工作文化，擁有領導力和組織生態演進的可能性，給他戮力往這宏大意義前進的使命。」如今的他，是敏捷全球大師級人物之一，以最終能成就他人、成就更好的團隊成員，乃至成就更好的企業為旨趣。
「企業導入敏捷，不外乎兩個重要的維度，一是企業主有什麼想法或是願景，屬於未來的驅動；另一是為實現未來願景，解決當下的痛點和挑戰。前者是推力，後者是阻力，兩者分別對齊著未來與現況。」UPerform優普豐敏捷學院創始人李國彪(Bill Li)提綱挈領點出。
他解釋，敏捷某種程度會為組織帶動任何大大小小的變革，需要企業高階主管的支援方能成事。「誠如當初，我從瀑布式專案管理思維切入到敏捷，獲得了上位者的認同，同仁們無後顧之憂地去了解並優化現有的組織架構和流程，找出更快、節省成本的方法，以及打破既往傳統方式，用顛覆的方法因應工作上的困難，為組織創造更大的價值。」
跳出舒適圈預應瞬息萬變
一個無心插柳的開始，讓李國彪決心不走瀑布式專案管理的回頭路，立志成為敏捷的佈道者。長年游走全球的他認為，很多人會以為東、西方的企業主對於敏捷的感受度不同，「其實不然，主要還是區分產業性質和企業環境，反而國家和民族性倒是其次。更多時候，企業文化和組織現況才是考慮因素，而企業所處的行業別亦會有不一樣的影響，都會讓輔導的方式和落地手段有所差異。」
李國彪進一步解釋，很多亞洲企業主或是高階主管很清楚變革的重要性，只是沒有像國外領導者比較外放，他們內斂柔性地站在後方支持，並不表示沒有看到或是不關心組織現況。「有時，只要稍微調撥組織的某個槓桿，員工就能運行，企業主只要提供支持即可。特別是一些私人企業，老闆可能是創業出身，非常明白應對變化的重要性。」
「當然免不了會有一些企業主尚流於大規模、標準化的概念，例如：瀑布式專案管理的各種方式，此時可用循序漸進的方式邀請他們跳出原有的舒適圈，畢竟用截然相反的方式來工作，需要一些引導的方式和時間。」李國彪說。
活絡組織：不流於敏捷機器
然而，敏捷專案管理在全球企業間造成風潮，伴隨而來的風險也大幅增加，「很多企業以為套用一些流程和框架就等同於敏捷，只要某些部門、某些團隊做敏捷則可成就組織成功。一些中高層甚至打從心裡認為不關他們的事情，組織也不用改變。」李國彪說，「這方式很容易遇到制約的天花板，當產品需要快速交付請求跨團隊支持時，問題就來了，一層一層的請示、一關一關的簽核。團隊和專案間的優化沒有展現，導致障礙連連，沒有辦法全局疏通。」
正因為如此，有些企業掙扎了好幾年，發現敏捷好像很難搞，還比原來的組織更沒效率，「沒有統一的思想和觀念，最大的原因是組織障礙沒有在第一時間移除。真正的敏捷需要很多變革，在組織層面、現有流程、跨部門，乃至於組織結構，支援和變動都是少不了的，適時的移除障礙，一步步梳理、疏通，像似通經絡一般。」李國彪如此詮釋。
他呼籲，千萬別被「套用式的形式主義」牽絆，以為敏捷僅是團隊級與專案級的形式主義，認為呼呼口號就可以影響整個企業，特別是中高階主管認為敏捷和他們無關時，「就像是一部為了敏捷而敏捷的機器，一開始團隊內部玩得挺嗨，卻沒有變革在其中當潤滑劑，很快就夭折，不了了之。」
用敏捷貫穿企業的四個象限
那麼，該怎麼影響企業，用敏捷打通任督二脈？李國彪以敏捷變革框架的四個象限解釋，「企業的四個視角，我們都要關注，面對不同的企業，會是一個起始點。」Ｘ軸由左到右，分別是內在視角與外在視角；Ｙ軸從上到下為個人層面與集體（組織）層面。
「企業主或是高階主管，甚至內部的員工經常會忽略左半部，即組織整體內涵底蘊。認為敏捷只是一種流程，以為是象限右上角的流程和工具，只是個體和小團隊級的問題，只把敏捷的範圍放置於此。慢慢發現流程要發揮時，才意識到組織結構僵硬、科層結構沒辦法讓團隊產生敏捷的效用。」
為什麼會發生這類錯覺，明明形式上也開始了、會議也開了、流程也弄了，效益、產品、創新也不見得好轉，突然間感到很懵懂、困惑。受到管理學者曾仕強博士啟發的李國彪，將組織比喻成一棵大樹，企業主和高階主管是樹根、是企業的基石，中階主管是樹幹，員工則是樹葉和果實，樹根有很多文化理念上的養分，會經由樹幹輸送到整棵樹，使其生長、茁壯，進而開枝散葉、開花結果。「最困難的是，最後才發覺樹根的重要性，沒有養分的敏捷仍舊是半桶水，有形而無神。所以說，如能在引進敏捷的初始，企業主偕同中高階主管加入，同步掌握四個象限，成為有機的生命體指日可期，形和神都具足了。」
從小處著眼，再逐步滲透
敏捷在組織活絡並且事半功倍的做法上，李國彪認為，針對不同的企業，在共創推進的路線圖時，應了解其現況以及企業文化、體制以及高階主管具體與敏捷對齊的力度。通常我們不會很快下定論，儘管我們可能一開始就知道成功率約是多少，但堅信條條道路通羅馬，總是有快慢之分。「慢慢透過每一次的活動來改善，找出可行的側重點，等待好的機會發揮影響力，從0到100的走入敏捷的世界。很多時候，只是時機未到罷了！」
「從『小』開始變。」李國彪說，一方面讓企業主放心，小就不會動搖到組織；另一方面，容易掌控現狀。在找試點時，以四個象限都比較容易碰觸到（或能變化）的專案為優選，例如：能理解老闆的願景、碰觸到中階主管與基層員工、跨部門、跨團隊……等，並以三個月為期，端到端的各個擊破。由簡單開始頻繁的試錯和調整，進而制訂出不同的方案，與此同時告訴企業「當下為什麼是採用Ａ方案？而不是Ｂ方案？」給予他們隨時理解敏捷思維的時間和空間。
李國彪進一步解釋，把敏捷專案關注在未來的幾個月，而不是二、三年其來有自，「確保企業在短時間做到敏捷的嘗試或突破，顧問方也能從組織中高階主管和員工獲得回饋。再從中找到企業在該產業真正面對的難題或挑戰，調整後續輔助的時程，持續共創未來，把一切的投入與產出最大化。」
上下一心，共創組織未來
李國彪舉近期輔導的一家歷史悠久的國際級銀行來解釋，該行CEO在導入敏捷的第一天隨即鄭重地對員工宣示敏捷驅動願景：銀行在未來將進行轉型，期望能將企業帶到全球的某個位置上，在那時企業在顧客眼中會是甚麼模樣的形象。
CEO描述後放手，典型的運用敏捷方式進行領導，高階主管以身作則去移除組織現有的障礙，以敏捷方式進行高層策略決策與回饋。於是乎，敏捷就能慢慢滲透到整個組織各個領域，例如：打造出敏捷招聘方式、創造出敏捷客戶共創的招式，或是用敏捷建構出新的技術架構等。
等同於全方位活絡，一步一腳印的去變革、生長、演進，「很多的支持是來自於高層，當他們擁有洞察和遠見，不怕犯錯、齊心探索的精神。此際，企業走出來的道路就會完全不一樣，成就和結果也會完全不同。」李國彪認真的說。
對李國彪而言，敏捷已然成為身體中的DNA，每一次的輔導和溝通都給他無限的活力，「可能是自身的成長環境和教育背景，處在一個相對寬鬆、正能量的場域，吸引了許多好朋友。我一直抱持感恩的心和態度，敏捷的中心思想也是如此。更期待在全球推廣敏捷的同時，能不斷地成就一路上的同好，中國人有一句老話『青出於藍，勝於藍』，將是我對未來目標的最佳體現。」
文章出處 : 《專案經理》雜誌2021年6月號21世紀敏捷人才攻略 Be an Agile Talent